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Sección 4: Gestión clínica en Medicina Intensiva
 

 

Este libro está dirigido exclusivamente a profesionales de la salud

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Página actualizada el Domingo, 20 Julio, 2008
 
 
   
    4.07. La cartera de servicios en Medicina Intensiva
    [INTENSIVOS (2008): 04.07] [http://intensivos/uninet.edu/04/0407.html]
    Libro Electrónico de Medicina Intensiva
Autores: Santiago Herrero Fernández (a), Ricardo Abizanda Campos (b)
(a): Servicio de Medicina Intensiva, Hospital de Cabueñes, Gijón
(b): Servei de Medicina Intensiva Hospital Universitario Asociado General de Castelló
©INTENSIVOS, http://intensivos.uninet.edu. Fecha de publicación: Julio 2008.
     
  1 Introducción
  2 Consideración previa
  3 Desarrollo de la actividad
  4 Concepto de cartera de servicios
  5 Condiciones de las que depende una cartera de servicios
  6 Condiciones exigibles a una cartera de servicios específica de Medicina Intensiva
  7 Base teórica de adaptación de la cartera de servicios de Medicina Intensiva a los distintos niveles de asistencia crítica-UCI, de los centros que los acogen
  8 Descripción de una cartera de servicios de Medicina Intensiva adaptada a la estructuración en niveles descrita anteriormente
  Bibliografía
     
   

Palabras clave: Medicina Intensiva, Cartera de servicios, Niveles asistenciales.

   
1 Introducción
 


La paulatina descentralización de la gestión hospitalaria en nuestro entorno, acompañada de la paulatina y progresiva participación de los profesionales en la misma, es una realidad, más o menos cuestionable, desde 1996 [1].

La Medicina Intensiva no ha estado ajena nunca a estos hechos, y tratando de adaptarse a las actuales necesidades poblacionales (con sus cambios demográficos), a las nuevas tendencias organizacionales de las estructuras sanitarias (transferencias autonómicas) [2] y a la utilización más racional de los recursos disponibles, ha debido enfrentar el hecho de que no puede homogeneizarse la oferta asistencial desde las bases de todo para todos. Es necesario definir niveles de actividad, en función del papel que se juega dentro del esquema asistencial, sin que ello represente sacrificar unos “mínimos”, que son los que definen el papel de la especialidad.

Los sistemas de prestación sanitaria deben basarse en la existencia de una relación entre la oferta y demanda [3]. En la Tabla 1 [4] se ofrece una breve revisión de los conceptos de oferta y demanda.

Tabla 1. Conceptos de oferta y demanda
 
Oferta Demanda
Expresa la voluntad de hacer, dar o pagar Expresa deseo de servicios o cosas por parte de los que desean comprarlas o usarlas
Proporcionar o dar oportunidad Petición o reclamación urgente
Establecer lo que se desea hacer Petición imperiosa por parte del que se cree con derecho

Los servicios clínicos se constituyen en proveedores-clientes, lo que da origen al concepto de la cartera de servicios [5]. Los centros sanitarios ofertan (prestación) procesos asistenciales que implican una demanda (la asistencia en sí). A los centros les resulta importante disponer de una información accesible, cierta y precisa para utilizarla como apoyo en la planificación estratégica, en muchas tomas de decisiones y en los procesos de mejora y cumplimiento de objetivos. En este capítulo se intenta trasladar la teoría a la práctica asistencial efectiva, definiendo una cartera de servicios propia de las estructuras de Medicina Intensiva (servicios, unidades, secciones, etc.) en consonancia con una organización descentralizada y estructurada en niveles de distinta capacidad.

   
2 Consideración previa
 


La Medicina Intensiva, reconocida en el España desde 1978, responde al triple condicionamiento de Williamson [6] como especialidad médica, al disponer de un cuerpo de doctrina propio, de un desarrollo, adquisición y dominio de las técnicas y habilidades que permitan la aplicación de dicho cuerpo de doctrina, y una presión social que demande la actividad considerada.

La Medicina Intensiva es una especialidad multidisciplinaria y multiprofesional, que tiene como fundamento la práctica de la atención integral del enfermo cuya vida corre el riesgo de una evolución fatal por presentar un proceso fisiopatológico grave y potencialmente recuperable, y cuyo correcto tratamiento precisa de su atención en específicas áreas de asistencia. Constituye pues el escalón más avanzado de un esquema gradual de atención al paciente. Además, se incluye en este concepto el soporte del potencial donante de órganos [7]. Cabe además distinguir la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI), que es sólo la unidad de enfermería donde, de forma preferente pero no exclusiva, el Servicio de Medicina Intensiva ofrece sus posibilidades asistenciales al paciente gravemente enfermo, del Servicio de Medicina Intensiva (SMI) propiamente dicho, concebido como estructura jerárquica central e independiente de otros servicios u ofertas asistenciales, adecuado en sus prestaciones al nivel del centro al que pertenece.

Se desglosa así el concepto igualitario de SMI y UCI, donde el primero es capaz de coordinar la existencia de varias UCI, si se da el caso de que éste disponga de ellas (por ejemplo UCI Polivalente y UCI Coronaria).

   
3 Desarrollo de la actividad
 


Cada Hospital adecuará su Servicio de Medicina Intensiva en consonancia con las necesidades del centro, estableciendo los mecanismos adecuados para garantizar la función del SMI en todos los ámbitos de aplicación.

El SMI debe ser un servicio común central, dependiente directamente de la Dirección Médica del hospital, con una estructura dirigida por una única persona con formación específica en Medicina Intensiva (MI). El Jefe de Servicio o Director del Departamento debería ser responsable no solo del cuidado del paciente sino administrador del SMI, incluyendo los presupuestos, recogida de datos (case-mix,  pronósticos, costes) y la valoración de la calidad, además de participar en la educación y ser el enlace con la población (cliente) con respecto a los problemas sociales y éticos relacionados a los cuidados intensivos [8].

La estructura de los SMI está compuesta históricamente por las Unidades de Cuidados Intensivos (UCI). Sin embargo y de una forma creciente a lo largo del territorio nacional, se están incorporando nuevas áreas estructurales tales como las Unidades de Cuidados Intermedios o Semicríticos, las Áreas de Urgencias, los Servicios de Emergencia Extrahospitalaria o las Áreas Funcionales de Críticos. La Medicina Intensiva debe asumir la responsabilidad de atender al paciente crítico allí donde se encuentre, lo que puede incluir la actuación fuera de los límites de las UCI.

Los SMI disponen de un equipo humano altamente cualificado, compuesto por los médicos especialistas en Medicina Intensiva, los médicos en formación, propios de la especialidad o provenientes de otras especialidades para alcanzar los niveles complementarios de formación adecuados a sus casos particulares, y el personal de enfermería. El personal facultativo en plantilla de los SMI debería estar titulado como especialista en Medicina Intensiva, lo que no implica que aquellos otros especialistas no intensivistas pero con derechos legales puedan ejercer la especialidad. En nuestro país, a diferencia de otros, no existe una titulación especifica de la enfermería en Medicina Intensiva. A falta de esta titulación, es importante fomentar el desarrollo de un perfil de enfermería intensiva, adquirido en una formación adecuada en contenidos y duración y con un adiestramiento específico, para garantizar la mejor asistencia posible al paciente crítico, preferiblemente a través de las sociedades científicas, tomando como modelo el sistema de acreditación desarrollado en Estados Unidos y Canadá, para ajustarse al tiempo presente y al estado actual de las prestaciones sanitarias. No obstante desde hace años hay SMI donde se ofertan cursos de especialista de enfermería en Medicina Intensiva, intentando realizar un mecanismo de propia inversión dentro de su organización, con una enfermería basada en un perfil de intensivos adecuado, para mantener e incluso mejorar la calidad ofertada [9].

Una organización moderna del SMI es la que incluye un sistema de información precisa, siendo la tendencia de futuro una mirada hacia la autogestión, para la mejor optimización de sus recursos en busca del logro de la excelencia o máxima calidad.

La asistencia continuada a los pacientes críticos será organizada desde el modelo de atención integral, aunando los esfuerzos de recursos humanos y tecnológicos tanto propios como asociados.

Es importante destacar la necesidad de una tecnología con equipamiento electromédico e informático altamente sofisticado para la atención a los pacientes críticos, a fin de garantizar el mejor soporte a los mismos.

La obtención de resultados requiere el registro de gran cantidad de información por las peculiaridades de los pacientes atendidos. Estos resultados, de una gestión clínica de calidad y de recursos se miden con una serie de indicadores genéricos propios de cualquier servicio asistencial, como son los datos generales (véase el capítulo sobre CMBD en este mismo texto), disponiendo de otros de rendimiento sanitario, tanto cuantitativo (estancia media, índice de ocupación, rotación-cama), como cualitativo (mortalidad general e índices) más los de actividad (interconsultas y no ingresos por falta de camas). Otros indicadores serían específicos y propios de la especialidad (sistemas de predicción de riesgo de muerte, de ponderación de cargas asistenciales, sistemas específicos de ponderación de situación clínica, etc.).

Finalmente, el modelo debe completarse con una cartera de servicios que cada centro asumirá de manera individualizada tanto a las ofertas asistenciales, como a las docentes e investigadoras además de la función de control y mejora de la calidad y la función gestora.

   
4 Concepto de cartera de servicios
 


Podríamos definir una cartera de servicios como un documento que recoge las principales funciones y áreas de responsabilidad de un Servicio o una Unidad. Tiene como elementos esenciales la definición del ámbito de actuación del mismo, normalmente en términos de “misión” (o razón de ser de una organización) [10], y una relación de funciones, actividades o áreas de responsabilidad y finalmente como ventajas la de identificar con claridad cuáles son las competencias y las funciones que se desempeñan.

La razón de ser de la organización (en este caso el SMI) no tiene tanto que ver con aquello que el SMI tiene que llevar a cabo para sobrevivir, como con aquello otro que tiene que hacer para obtener éxito [11, 12].

Otra definición sobre la cartera de servicios la encontramos en la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud, como el conjunto de técnicas, tecnologías o procedimientos, entendiendo por tales cada uno de los métodos, actividades y recursos basados en el conocimiento y experimentación científica, mediante los que se hacen efectivas las prestaciones sanitarias [13].

Por tanto una cartera de servicios es un “conjunto de prestaciones” que un Servicio puede ofrecer a otro. Para que esto ocurra debe valorarse la existencia de unos condicionantes (Tabla 2) [4].

Tabla 2. Condiciones de las que depende una cartera de servicios [4]
 
A. Demanda existente (cuantificación de la demanda)
B. Dimensionado del servicio (capacidad del ofertante)
C. Capacidad tecnológica y humana (nivel)
D. Definición previa (objetivos del centro)
   
5 Condiciones de las que depende una cartera de servicios
 


5.1. La demanda existente

Es la capacidad existente que establece cada uno de los potenciales servicios demandantes, en función de los planes de desarrollo y la cobertura asistencial (implantación de nuevas técnicas, incorporación de nuevos especialistas, presión asistencial, etc.). La demanda se genera, a este nivel, en función del propio desarrollo asistencial, técnico y humano del servicio demandante y en función de una presión asistencial o un programa de desarrollo [4]. La demanda constituye pues el equivalente a la cartera de clientes.

5.2. El dimensionado

El dimensionado óptimo de un SMI es la determinación cuantitativa de su capacidad asistencial (capacidad = número de camas, numero de procedimientos realizados, numero de médicos disponibles, etc.) [4]. Debe adaptarse a los cambios de la demanda existente (presión real, población no censada). Este dimensionado no puede basarse en criterios rígidos, sino que debe adaptarse al centro hospitalario en que opera, a su nivel asistencial, a la población asistida de su área de influencia, incluyendo las oscilaciones, debido a diversas condiciones como los cambios o flujos de población en relación a factores estacionales [4], adaptando los índices de ocupación a los picos de actividad previsibles, y a los objetivos de calidad asistencial definidos.

La demostración de cómo los cambios evolutivos en las prestaciones ofertadas pueden comprometer la oferta global de un servicio clínico, puede observarse mediante la disminución progresiva y cada vez más frecuente del número de camas libres en nuestros servicios de Medicina Intensiva. Algunos SMI han tenido que derivar pacientes a otros centros cuando no disponían de camas libres e incluso cuando ello no era posible, reubicando a los pacientes en otras zonas del Hospital, invadiendo incluso zonas de otras especialidades o unidades como Reanimación, Urgencias, etc.

En situaciones de emergencia o catástrofes deben satisfacerse las previsiones establecidas para cada centro (plan de catástrofes hospitalario), como es el uso de camas flotantes o “virtuales” ocupando espacios donde anteriormente no se realizaba actividad (capillas, cafetería, salones de actos, aulas, etc.).

Cuando se incorporan nuevas actividades que previamente no existían o que obligaban a evacuaciones o traslados de pacientes, los cambios de dimensionado son obligados. Por tanto el dimensionado responde a un concepto dinámico, que se debe de modificar, a medida de los cambios de las premisas funcionales del centro. Juega un papel importante conocer los indicadores de actividad anteriores del centro así como la procedencia de los ingresos en el Servicio (datos históricos), su evolución en el tiempo y la previsión de cambio del modelo hospitalario.

Como recomendación orientativa [7] se afirma que la ocupación ideal de la capacidad del SMI debe oscilar alrededor del 75% para poder hacer frente a los inesperados picos de demanda que pueden producirse en relación a los factores descritos.

5.3. La capacidad tecnológica y humana

El nivel de capacidad tecnológica de un SMI debe estar en relación con la del centro hospitalario, de acuerdo a la prestaciones existentes de asistencia y con los recursos humanos de que disponga, capaz de atender a la demanda y de controlar el equipamiento con el fin de evitar desproporciones entre la demanda recibida y la oferta contraprestada [14].

5.4. Las definiciones previas o premisas operativas

La cartera de servicios del SMI no puede alejarse de la planificación (Plan Director) establecido para el centro, adecuándose a las necesidades de respuesta, que no tienen que ser iguales ni capaces de atender a toda la gama de demandas (adecuación). Así, no sería comprensible ofertar una atención de cuidados intensivos neuroquirúrgicos en un hospital donde no existe la Neurocirugía.

   
6 Condiciones exigibles a una cartera de servicios específica de Medicina Intensiva
 


Las carteras de servicios de Medicina Intensiva deberían cumplir una serie de condiciones (Tabla 3).

Tabla 3. Condiciones exigibles a una cartera de servicios de Medicina Intensiva [4]
 
1. Unicidad
2. Rentabilidad o eficiencia
3. Concentración
4. Ventaja competitiva
5. Homogeneidad en base a la equidad

6.1. Unicidad

La Unicidad como una condición interna significa que sea exista un único Servicio de Medicina Intensiva, central, jerarquizado, dependiente de la Dirección Médica. Se debe de evitar la dispersión de recursos y la dilución de responsabilidades de solución arbitraria [4].

6.2. Rentabilidad o eficiencia

La rentabilidad o eficiencia de las prestaciones ofertadas en la cartera de servicios de un SMI debe medirse en base a términos de optimización (mejor resultado posible con el coste más bajo, siempre con la premisa de mejorar el nivel de resultados y no por el de reducir el coste) de binomio de producción [4, 15], entendiendo que el SMI (microeconomía de gestión de un subproducto asistencial) [4] no genera altas sino traslados, por lo que desde el punto de vista sanitario la producción es incompleta, a no ser que se establezca la línea estratégica de asistencia integral al paciente crítico (ingreso y alta definitiva).

6.3. Concentración

La concentración tecnológica y de recursos humanos disponibles es una premisa fundamental para alcanzar la condición interna de rentabilidad [4, 16]. La oferta asistencial no puede atomizarse sin incurrir en multiplicidad de inversiones (personal, aparataje), lo que es contrario a la eficiencia. La multiplicidad, posible solución para algunos grandes centros como los hospitales clínicos, debe establecerse en base a la diferenciación de ofertas (misma oferta, una sola estructura) [4].

6.4. Ventaja competitiva

La consideración del concepto de ventaja competitiva en Medicina Intensiva ha sido ya introducido anteriormente [17, 18]. Determinantes de la ventaja competitiva de los SMI: Si observamos la línea de Porter [19, 20], los factores más determinantes de una ventaja competitiva de un SMI serían una respuesta a los condicionantes de la demanda donde no existe oferta alternativa, con el máximo rendimiento de su esfuerzo en base a una firme estrategia y dotando los factores (tecnología eficiente y bien empleada y el factor humano en busca de la especialización).

Se debe situar al SMI frente a su ámbito de actuación, evitando la dispersión de esfuerzos en alternativas de servicios complementarios, si no idénticos. La competitividad de un SMI depende de su capacidad de mejorar e innovar a igualdad de condiciones con respecto a otro.

6.5. Homogeneidad en base a la equidad

Esta condición ha de ser claramente entendida y debe basarse en un concepto subyacente de equidad (justicia), y no significa uniformidad. La homogeneidad en el sentido de equilibrio (ponderación), marcando diferencias frente a otras prestaciones y estableciendo esas diferencias.

Una cartera de servicios “homogénea” no significa que todos los SMI deban ser iguales. Por ejemplo, el SMI de un Hospital que atiende a una población de 200.000 habitantes no puede pretender tener una prestación (por ejemplo, implantes de hígado) que le corresponde a otro de tipo universitario aunque disponga de similar número de habitantes que el anterior, cuando este último está asociado a una universidad puntera (o que desea serlo) y con un prestigio que defender. Un hospital comarcal no lo es por un sentido geográfico (comarca), sino por diferencias de planificación, inversión y recursos estructurados.

La Medicina Intensiva en aquellos lugares en que se constituye como especialidad primaria (como en el caso no único de nuestro país) se reviste de unas peculiares características en cuanto al proceso de formación, nos hace diferenciarnos con respecto a otros países de nuestro entorno (en que constituye una subespecialidad) basados en la procedencia de otras especialidades, que tras un periodo de entrenamiento atienden a pacientes críticos en Unidades, pocas veces similares entre sí y con prestaciones según al tipo de paciente al que va dirigido. Tras publicaciones recientes [21] donde se argumenta que los SMI con intensivistas (asistencia continuada durante 24 horas, formación idéntica) reducen la mortalidad y los costes, parece justificarse que para mantener un nivel de efectividad, nuestro catálogo de prestaciones deberían tener estándares comunes que en el acceso a la equidad tengan unos mínimos, dentro de todo el sistema nacional de salud, siendo opcionales para cada autonomía y área de salud, en base a criterios de niveles de asistencia y distintos niveles de UCI.

   
7 Adaptación de la cartera de servicios de Medicina Intensiva a los distintos niveles asistenciales
 


La concepción de una cartera de servicios de Medicina Intensiva adaptada a la realidad de la demanda favorece la estructuración de una respuesta asistencial (oferta) en niveles de UCI, tal como se defiende desde una perspectiva de planificación de la asistencia al paciente crítico [4].

No se hace una descripción en cuanto al nivel hospitalario de acuerdo con las prestaciones al paciente crítico, debido a la presencia de unas estructuras sanitarias diferenciales, tras el proceso de transferencias a las Comunidades Autónomas de los recursos sanitarios procedentes de las Diputaciones Provinciales así como las funciones y servicios del antiguo Instituto Nacional de Salud (INSALUD). Los gerentes de los hospitales deberían asumir un nivel de UCI basándose en sus propias necesidades, y en función de sus recursos tecnológicos y humanos (relación paciente/personal, que no cama/enfermería). Estos niveles son orientativos y nunca un objetivo en sí mismos, en relación a las revisiones de actividad y población asistida planteándose ajustes de cada SMI [14].

7.1. Nivel 1: relación personal/paciente mayor o igual a 3/1

  • Si no existe UCI, debería recomendarse la presencia de especialistas de Medicina Intensiva en Urgencias. Soporte vital inmediato. Transporte asistido secundario.
  • Si existe UCI, debe contar con el equipamiento y dotación considerados esenciales y, a ser posible, también los deseables (ver abajo).

7.2. Nivel 2: nivel asistencial de monitorización y superior al nivel de planta convencional

Dirección por especialistas en Medicina Intensiva. Propio de áreas de reducción de cuidados (“step-down”) o cuidados intermedios. Dotación especializada mixta. Relación personal/paciente menor o igual a 3/1.

7.3. Nivel 3: tratamiento activo e invasivo (tecnología avanzada)

Presencia continua de especialistas en Medicina Intensiva. Relación personal/paciente entre 2/1 y 1,5/1.

7.4. Nivel 4: soporte vital avanzado y altamente tecnificado

Relación personal/paciente de 1/1 o superior. Propio de hospitales universitarios, de alta tecnología y especializados en fracaso múltiple de órganos (FMO). Presencia continua de especialistas en Medicina Intensiva. Los centros con nivel 3 de UCI también se encuentran capacitados para poder atender y tratar a pacientes con FMO. La diferencia entre los niveles 3 y 4 es más de gestión que estructural, y está basado en la disponibilidad cuantitativa de personal, fundamentalmente de enfermería. El hecho de que un hospital de referencia (público) y un centro privado de alta tecnología dispongan de una relación enfermera/paciente superior a los recomendados en las guías de prestaciones es más una decisión de política de gestión que de otro tipo.

Para una mejoría de la calidad de la asistencia al paciente crítico, convendría que el SMI tuviera competencias vinculantes y organizativas sobre las unidades de urgencias y los sistemas de transporte intra y extrahospitalarios, aunque estos últimos cada vez son más competencia de los diferentes servicios de salud, al integrarse en empresas públicas de emergencias con todo su potencial de dotación tecnológica y humana propia.

   
8 Descripción de una cartera de servicios de Medicina Intensiva, adaptada a la estructuración en niveles descrita anteriormente
 


El nivel de asistencia crítica-UCI sugerido anteriormente para cada prestación, corresponde a una distribución teórica de nivel de UCI, no de hospital. Cada centro puede incrementar su catálogo de prestaciones y con ello los de su nivel de UCI, sin que se ajuste de una forma exacta  a esta distribución teórica.

Cuando el nivel de asistencia de Medicina Intensiva figura entre paréntesis implica que la prestación es incompleta, limitada en tiempo o con limitaciones tecnológicas. La siguiente sugerencia está tomada de Herrero y Abizanda, La cartera de servicios en Medicina Intensiva, del libro Planificación estratégica en Medicina Intensiva (J. Roca y J. Ruíz, coordinadores). EdikaMed, Barcelona 2006).

Tabla 4. Prestaciones tipo de UCI de distintos niveles asistenciales

 

Descripción de la prestación

Nivel asistencial

 

1

2

3-4

Capacidad para la RCP básica y avanzada y asistencia avanzada a la post-RCP

X

X

X

Capacidad de traslado para asistencia avanzada a las post-RCP

X

Capacidad de transporte secundario Intrahospitalario asistido

(X)

X

X

Monitorización  cardíaca y hemodinámica básicas

X

X

X

Monitorización cardíaca avanzada y asistencia circulatoria mecánica

(X)

X

Cardioversión eléctrica sincronizada

X

X

X

Gabinete de electrofisiología y capacidad diagnóstica de síncopes (mesas basculantes, etc.)

(X)

X

Tratamiento fibrinolítico en la cardiopatía isquémica

X

X

X

Monitorización computerizada de los trastornos del ritmo cardíaco

X

X

Control y tratamiento de la arritmia grave con inestabilidad hemodinámica

(X)

X

X

Implantación de marcapasos temporal

X

X

X

Implantación y seguimiento de marcapasos definitivos

(X)

X

X

Cateterización venosa y arterial y mantenimiento indefinido de las vías

X

X

X

Soporte hemodinámico farmacológico

X

X

X

Monitorización de la función de intercambio gaseoso

X

X

X

Instauración y mantenimiento de vía aérea artificial (cualquier tipo)

X

X

X

Soporte ventilatorio artificial, breve o prolongado, con y sin apoyo de sedorrelajación

X

X

X

Fibrobroncoscopia terapéutica

(X)

X

X

Monitorización avanzada de la mecánica ventilatoria

X

X

Implantación y mantenimiento de drenajes pleurales, pericárdicos, abdominales o de nefrostomía

X

X

X

Control y mantenimiento de soporte nutricional enteral

X

X

X

Atención y control de las descompensaciones del equilibrio ácido-báse e hidroelectrolítico

X

X

X

Control y mantenimiento del soporte nutricional parenteral complejo

(X)

X

X

Técnicas de depuración extrarrenal contínua

(X)

X

X

Técnicas de depuración hemodialítica convencionales (*)

X

X

X

Asistencia inmediata al politraumatizado

X

X

X

Asistencia avanzada al politraumatizado, con monitorización compleja y posibilidad de consulta de distintas especialidades y mantenimiento prolongado del politrauma de alto riesgo

X

X

Asistencia y control del postoperatorio de riesgo (no despertar postanestésico rutinario)

(X)

X

X

Asistencia inicial al neurotrauma

X

X

X

Asistencia al neurotrauma por periodos prolongados y con monitorización avanzada

(X)

X

Monitorización de la presión intracraneal, doppler transcraneal y otros sistemas de neuromonitorización

(X)

X

Asistencia al postoperatorio neuroquirúrgico (*)

X

Asistencia avanzada a la disfunción multisistémica

X

X

Asistencia avanzada al fracaso multiorgánico

X

Monitorización y asistencia al paciente afecto de síndrome coronario agudo con o sin fallo circulatorio grave (**)

X

X

X

Asistencia y monitorización del postoperatorio de cirugía cardíaca

(X)

X

Mantenimiento del paciente con criterio de muerte encefálica hasta su traslado (si procede)

(X)

Mantenimiento del donante potrencial de órganos

X

X

Mantenimiento del trasplante (implante de órganos) de alto riesgo

X

Acceso al transporte asistido avanzado intercentros

X

X

X

Asistencia al quemado (*)

(X)

X

Soporte ventilatorio no invasivo, dentro y fuera de las dependencias del SMI

(X)

X

X

Asistencia y control de pacientes cuya necesidad de asistencia, con independencia de su patología, supere la ofertada por las unidades de hospitalización convencional del centro, incluidas salas de despertar, y de observación de Urgencias, tanto en lo referente a niveles de equipamiento como a la disponibilidad de personal

X

X

X

Docencia (formación de especialistas en medicina Intensiva)

X

X

Formación básica en Medicina Intensiva a médicos de familia y residentes de otras especialidades (rotatorios)

X

X

X

Formación pregraduada e introducción a la Medicina Intensiva, en hospitales universitarios o asociados a universidades

X

X

Investigación, estudios observacionales y ensayos clínicos aleatorizados

X

X

X

Estudios clínicos instrumentales y que exijan tecnologías avanzadas

X

X

Programas de mejora de calidad percibida, efectividad y eficiencia, en la asistencia al paciente crítico

X

X

X

Participación en comités hospitalarios (urgencias, calidad, mortalidad, infecciones, trasplantes, farmacia, tecnología, docencia, ética e investigación clínica, ética asistencial …)

X

X

X

(*) Dependen del centro.
(**) Debe considerarse que, en ocasiones, la superespecialización de la prestación (por ejemplo, Unidad Coronaria) puede representar un nivel de asistencia monográfica al paciente en situación crítica que supere la capacidad de asistencia del centro, creando una aparente discrepancia de posibilidades asistenciales entre lo que "puede la UCI" y lo que "puede el centro". Un ejemplo de intención clarificadora podría ser una alta capacidad asistencial al paciente coronario, incluso con técnicas de imagen, laboratorio de cateterismos y hasta cirugia cardiaca, y la imposibilidad de practicar y mantener una técnica de depuración extra-renal continua.

   
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